Ölkrise, Rezession, Globalisierung, Web 2.0, Mitarbeiterfluktuation, etc. All diese Herausforderungen wirken sich auf die Tourismusbranche aus. Am stärksten bekommen das wohl Hoteliers zu spüren. Was kann die Antwort sein?

Als Referentin beim Jahreskongress des Deutschen Hotellerieverbandes in Dresden und beim Brainstorming der Österreichischen Hoteliervereinigung zur Vorbereitung ihres nächsten Kongresses habe ich mich letzte Woche mit vielen Hoteliers unterhalten. Ich denke, veränderte Märkte rufen nach radikalen Antworten in Form von innovativen Ansätzen. Es gilt, alte Regeln auf ihre Sinnhaftigkeit zu untersuchen. Wenn sie keinen Nutzen mehr bringen, sollten sie durch neue Regeln ersetzt werden. Natürlich kann es sein, dass im Vorfeld mehrere Anläufe notwendig sind.

Was den Mangel an (inländischen) Mitarbeitern betrifft, so bezweifle ich, dass Qualifizierungsmaßnahmen oder die Arbeitsmarktöffnung für Kräfte aus Osteuropa die einzige Antwort sein können. Im Zeitalter der "Work-Life-Balance" sollte dafür auch für Hotelmitarbeiter ein möglicher Rahmen geschaffen werden. Natürlich kann ich das nur als Outsider beurteilen, aber damit Hoteljobs an Attraktivität gewinnen, muss die Vereinbarung von Lebensqualität und Arbeitsleben verbessert werden. Wie das in dem einzelnen Hotel gestaltet werden könnte, muss jeder Verantwortliche selber austesten. Vielleicht in Form von Sabbaticals, flexibleren Arbeitswochen, Austauschprogrammen innerhalb von Ketten, etc.

Folgendes Beispiel ist aus dem Mai-Beratungsletter der Business-Querdenker Förster & Kreuz. Es geht um dasFour Seasons Hotels and Resorts: Die 5-Sterne-Kette Four Seasons lässt jeden Mitarbeiter, ob Putzfrau oder Elektriker, regelmäßig in den eigenen Hotels übernachten. Dadurch erleben sie einerseits das Hotelservice aus der Sicht ihrer Gäste. Andererseits wird diese Lernmaßnahme im Rahmen einer kostenlosen Übernachtung auch als Belohnung empfunden. Laut Beratungsletter müssen Sie während der Einarbeitungsphase einmal jährlich in einem Hotel der Kette absteigen. Nach 10 Dienstjahren dürfen sie bis zu 20 Mal jährlich in einem Four Seasons-Hotel urlauben. Eine Maßnahme, die auch zur Zufriedenheit der MitarbeiterInnen beiträgt: Die Hotelkette ist seit 11 Jahren Stammgast der Liste 100 Best Companies to Work For .

In diesem  Business Week-Artikel Creating the Four Seasons Difference geht es um die bewährten Ansätze von Sheraton-Gründer Isadore Sharp. Darin heißt es auch:

Rather than treating its employees as disposable, Four Seasons distinguished itself, in Sharp’s words, "by hiring more for attitude than experience, by establishing career paths and promotion from within, by paying as much attention to employee complaints as guest complaints…by pushing responsibility down and encouraging self-discipline, by setting performance high and holding people accountable, and most of all, adhering to our credo, generating trust." When the New York City location opened in 1994, more than 30,000 applicants applied for 400 jobs.

Beim Jahreskongress des Deutschen Hotelverbandes sprach ich mit Gerald Riegger vom Maritim Dresden . Ich lobte sein Hotelpersonal, das von Rezeptionistin bis Buffetkraft außerordentlich freundlich und hilfsbereit war. Ihre Begeisterung und Zufriedenheit waren für mich offensichtlich. Und siehe da: Riegger erzählte mir, dass seine Mitarbeiterfluktuation bei 1 Prozent (!) liegt. Ein eindrucksvoller Beweis, dass Mitarbeiterzufriedenheit sich direkt auf die Servicequalität im Hotel ausschlägt.

Übrigens, auch wenn die Webseite des Hotels nicht viel her macht: Das Maritim Dresden kann ich wärmstens empfehlen! Siehe auch die Einträge bei Trivago und Tripadvisor .